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绩效管理 合适才最好(转载)  

2013-05-27 21:58:26|  分类: 人力资源管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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绩效管理是人力资源管理的核心,一个有效的绩效管理体系对企业的发展至关重要,是企业竞争优势的核心,具有战略意义。然而,大多数企业的绩效管理并没有发挥其该有的作用,这是一个很大的问题。
针对当前中国绩效管理中存在的问题,中人网特派编辑采访了绩效管理专家张明辉先生,听听他的看法。
中人网:绩效管理在企业管理占据何种地位,它在企业运营中所起到作用和意义是什么?

张明辉:绩效管理这个话题,可大可小。
小的来说,就是涉及到对人的性价比的判断。比如一个搞行政的员工,公司支付年薪5万,加上社保公积金等其他人工成本2万,在老板看来,公司为其支付的人工成本就是7万以上。那么,老板就要想:这个人干的活有没有值7万?比市场上的是贵了还是便宜了,就好比产品的性能。工作量大小,工作质量,工作进度,工作态度等,就要考核考核。综合起来,就是人才的性价比。
往较大些的说,公司从小作坊变成有一定规模的公司,比如产值1千万以上,人员几十号人以上,老板就管不过来了,就要靠部门经理来代管了。部门经理也要考虑:10件事情,我亲自管4件,其他6件要靠下面的几个人完成。这些人工作量大小如何,工作质量如何,进度如何,费用花的怎样,态度好不好,也要考核考核。这些都可以概括为岗位的考核。
再往大些的说,这些部门经理或副总,业绩如何?老板心里也没有底,总想支付了人工成本后,也要衡量下部门的业绩。这就是部门的考核。
假如岗位的考核,分数不错,部门的考核,分数也不错,可是公司业绩到底如何呢,年终奖多发还是少发,能不能发?老板心里总要盘算下。就要考虑公司的考核了。假如老板的产业是个集团公司,下面有几个产业的子公司或事业部,那对子公司,事业部也就要考核考核了。
从组织架构来看,单一的公司,基本层级也就是公司、部门+岗位。可是,从业务流程来看,很多问题出在流程中,会影响效率,进而影响效益。这就是流程的考核。
公司总是由股东投资的,也许是老板自己,也许是外面的投资公司或基金公司。投资人眼里,企业就是一个西瓜,只看ROI,也就是投资回报率。投资这个产业,这个公司,1元钱,能得到几毛的回报?
所以说,对岗位的考核,是一种人员管理的辅助手段和工具而已。对部门和流程的考核,就涉及到企业运营的部分了。而对公司的考核,就是企业运营的整体。
有本书,叫《绩效改进:消除管理组织图中的空白地带》,就有这样的组织关系图取代常规的组织架构图,可以看到绩效管理的作用,是分层次的,也许是在ROI投资回报率,也许在部门KPI和流程KPI,也许在岗位KPI。
我本人倾向于认为:企业运营,对公司来说就是年度经营计划与预算,从计划,到实施,管控,衡量,改进的循环。从这个意义上,绩效就是企业追求的目标,管理是手段,绩效管理可以说就是企业运营的目的与手段的结合。绩效管理,总是要与经营计划与预算、财务管控、流程管控、作业标准、激励机制等充分结合。


中人网:绩效管理往往难以发挥其真正的作用,您觉得出现这样问题的原因是什么?

张明辉:有些人总是喜欢说,人是第一生产力。搞好了人,就等于搞好了一切。这种思想的人,往往认为绩效管理就是对人的考核,包括员工、主管、部门经理、副总、总经理等。这就跟盲人摸象,摸到了大象的大腿,但只是一部分而已。如果不涉及到对部门、公司、流程的关系和节点的深入研究,也就找不到生产力的着力点。最多也就是在搞生产关系。
企业是经济体,是以追求利润为目标的,这些利润在营收和费用之间产生,也在各种流程和节点中被损耗。
从系统观点来看,仅仅着眼于人的考核,岗位的考核,只是抓到了影响整个企业运营的效益和效率的一部分而已。按照这样的思想去设计绩效管理体系,想要得到对企业运营整体的改善,结果也就可想而知。
同时,绩效管理有2个层次,设计与实施。在设计上,往往称为绩效管理体系,分公司、部门、岗位的层次。但是,实施,是比设计更复杂的系统工程。我在新书《人力资源总监绩效管理笔记》中,有个实施方法论的观点叫种玉米理论,就是绩效管理系统的实施务必要关注:气候、土壤、农夫、种子的综合,也就是公司氛围、试点部门、HR部门、方案的综合。仅仅停留在体系如何完美,而不会考虑实施的环境和条件,那离成功还有不少距离。


中人网:长远来看,绩效管理给企业组织带来的影响是什么?

张明辉:很少有一家公司是不考核的。对考核的抱怨,往往来自下面,也就是员工或部门经理。但是就是打乒乓球,总是有个人是发球的,有人是接球的。老板才是绩效管理,或考核的发起人。因为他是投资人。投资下去,资金就要有回报。
绩效管理,不管是本土企业早就采取的承包制,还是计件工资,还是销售提成,都是在明确一种激励机制。这种机制,就是尽量事先明确企业与个人的因果关系,也就是付出与回报的关系。天下熙熙,皆为利来,天下攘攘,皆为利往。一切入世的管理思想,都源于利益的获得和分配。人的积极性,基本还是要靠收入的刺激。企业,毕竟是利益相关方的集合。只有出世的哲学,才鼓吹"爱"等听上去博大而虚幻的思想。这不适合大多数的企业的现实规律。
绩效管理的导入,会产生经营计划与预算、目标分解、数据、分析。数字管理,是西方公司管理的基本原则。从长远来看,绩效管理的导入,必然将提高企业的数字管理的能力。和企业里各类人员运用数据说话的思维习惯。这有利于企业运营本身。


中人网:企业要打造有用的绩效管理体系,需要做怎样的准备和平台?

张明辉:我认为要分阶段。对毫无基础的企业来说,能导入一点是一点。
比如,先搞试点,对岗位进行考核。哪怕工作计划或KPI,跟他的季度绩效工资、年终奖挂钩。只要目标相对合理,数据采集或工作完成情况记录相对合理,能适当拉开奖金的差距,对一般人来说,也是有威慑和诱惑的。这种岗位考核,搞到一定程度就差不多了,过犹不及。目光就要转移,转移到部门KPI,流程KPI的建立和实施。公司效益不错的企业,可以适当引入咨询公司,支付点咨询费,毕竟专业的人做专业的事,咨询公司虽然鱼龙混杂,可是也是有有价值的。
最好能建立KPI指标库,包括部门级KPI、流程级KPI。包括指标、指标定义、目标值等。数据采集也很重要。有资金、有条件的公司,可以上小型的ERP和OA,把营收、成本、费用等实际数据能分类记录。公司KPI也很重要。因为部门KPI、流程KPI,毕竟首先来自公司KPI的分解。这时候,年度经营计划与预算,就要引入实施。
平衡记分卡,对于探讨某个公司的KPI也有帮助。但我认为,不应过多的拘泥于平衡记分卡。因为这个东西,也就是在找方向,解决考什么的问题。但是后续的怎么考、考到什么程度,都还是KPI和数据采集的事情,奖励处罚的事情。
由于企业是利益相关方的组成,老板、管理层、部门经理、员工、包括外部客户、供应商等,都存在各自的利益。而绩效管理,说到底,发起人是老板为主。所以,对其他的利益相关方,必然存在洗脑的过程,也就是培训,讲解政策、逐步变革、把矛盾缩小。


中人网:打造绩效管理体系,不同部门会有不同的考核标准,HR该如何去把握指标体系的设定?

张明辉:首先,不管何种业务类型的企业,只要是企业就都有共性,就是财务数据。包括,营收、成本、费用、回款、利润等。不同之处,就是指标定义时要结合本企业特定业务的术语了。部门,不外乎就是业务部门和职能部门。业务部门,包括营销、研发、技术(工程)等。职能部门,包括办公室、HR、财务等。还有中间性质的供应链(采购,生产,质量等)。这些部门也会有共性和区别。
现在,市面上的考核的书很多了,可以去买书,或去一些网站下载资料,说的通俗点,就是可以抄抄KPI。抄来的东西,复制下、讨论下、修改下,基本框架就有了。虽然可能不是很明白这其中是否全部考核完整、准确了,可是八九不离十了。有个QQTC模型可以参考,也就是数量、质量、时间、成本,有时可以增加个S(满意度或安全)。
部门的考核,也不外乎从数量、质量、时间、成本、满意度、安全等来找方向。当然,需要去做取舍,不是全部都要考。不同阶段考核的重点不同。需要注意的是,数量、质量、时间、成本如何转化提炼为KPI,需要方法。
比如说,采购及时率X=在规定时限内采购的批次/当期下达的采购批次*100%。目标值比如=95%。一般可以有3种方法:A,A-B,A/B。上面说的率,就是A/B。而A-B就是增加额或减少额。A就是绝对额。这里要区分目标、指标、目标值、工作标准。采购及时率95%,就是目标。采购及时率,就是指标KPI。95%,就是目标值。
而工作标准呢,比如大宗采购,规定时限:10天。一般采购,规定时限:3天。这个工作标准,就涉及到业务流程,作业标准。可以参考ISO9000,也就是体系,一般公司都有通过IS0,也就有体系文件,包括手册、流程、作业指导书。这是可以充分借用的。


中人网:企业搭建绩效管理体系的主导者是谁?HR在绩效管理体系中起到什么作用?

张明辉:前面说过,企业绩效管理的发起人是老板、投资人。因为他先投了资金下去,资金要回报,所以要采取手段来管控。其他的管理层、总经理、副总、部门经理等,不过是老板的代理人,在代表老板。但基于各自的个人利益,对公司利益(老板)通常有打折扣。越到主管、员工,这种折扣就越厉害。有时不要说推动,反而是抵抗。
如果某个主管、员工将来出去自己创业,当了小老板,他也一样,天然的从抱怨考核到主动发起、要求考核。这是角色和利益使然。
首先,HR是资方和劳方的代表,但更多的时候是资方的代表。拿老板的工资,就要替老板干活,说的好听些,替公司解决问题。对绩效管理体系,HR首先要明白,企业运营本身的促进,利益相关方的利益调整。这是企业政治,要站对立场。队站错了,后面也就无从谈起。
其次,结合组织架构、部门职责、岗位说明书、权责利的结合、业务流程等,初步建立公司绩效管理体系,一般是4级KPI体系,包括公司KPI、部门KPI、岗位KPI、流程KPI。
然后,是借助或配合财务部,把财务报表的数据根据考核政策,进行数据加工,包括营收的定义(剔除部分)、费用的拆分等。还有,借助或配合商务部、生产部等,把各类销售或生产的统计报表的数据,根据考核政策进行数据加工,实现财务报表、统计报表的数据采集。对某些内部服务的工作或部门,要进行满意度考核。HR可以设计满意度问卷,调查方法和实现手段,计算。对考核分数的计算、奖励处罚的挂钩、各种与人事结果挂钩的运用(晋级,降级,劳动合同解除)。
HR将这些东西整合成为制度或文件,或叫考核手册。还要进行培训,讲解。还要修订,解释。方案形成,要经历对当下问题的直觉判断,思路提纲的形成,测算稿,讨论稿,修改稿,定稿。HR,可说是内部咨询顾问的扮演者。HR在公司内部影响力大小,就看你是否在某些关键时刻,人家不清楚,说不明白,而你能说清楚,说明白。
不同的公司,HR的地位高低不同。如果HR地位高,比如副总,那就可以强势,要求部门经理如何如何。如果地位低,比如只是人力资源部经理,而业务部门都是副总、总监,那就要姿态低些,要去配合。


中人网:假如有企业想要打造一套卓越的绩管理效体系,他的HR需要具备怎样的能力?

张明辉:首先,我认为还是适用的绩效管理体系更好。适用的,就是最好的。太好的体系,在一个粗放阶段经营与管理的企业内太早推行,估计成功概率不大。这就是匹配性。HR首先要有这个明白的判定。
首先是HR的专业能力。也就是多看书、多买书、多看帖、多下资料,关于各种行业、各种企业、各种部门、各种岗位的KPI考核、目标考核、满意度考核的书,资料看多了,慢慢也就会设计了模仿。不去学习了解,凭空设计是不太容易的。
再次,内部咨询顾问的能力。也就是对业务要有理解。这可以多看看价值链模型,流程分析的书或资料。多跟本公司的业务部门的头头聊天,知道行话和术语,别说外行的话。
然后,要有项目管理的能力。分阶段推行。
最后,就是企业政治的能力。说白了,就是做人的学问,人际关系的能力。如果10个人都反对你,你东西再好,也被否定了。至少应该取得2/3以上的人的支持或不反对。这就需要靠山,需要游说、沟通、讲解。对考核将会涉及到哪些利益相关方的利益切割,也有心里有数。
如果一定要说打造卓越的绩效管理体系,那么请你先选择一个好行业的好公司,也就是卖的产品利润高的,效益好的,能够买的起用得起贵的ERP系统的。因为好的ERP,本身就是结合了好的流程和节点的控制的,也包含了数据采集的能力的。这种平台,就是绩效管理好的基础。这种ERP,也就是依靠围绕年度经营计划与预算,把数字管理贯穿到始终的。这种企业,人才很多,大家都容易领会接受新的思想和管理方法,容易沟通。
卓越的绩效管理体系,一定不是孤立的,一定是整个大盘都比较好的的。各个子系统都好的大系统,HR才能在其中起更好的作用。


中人网:计划赶不上变化,为保证绩效管理的顺利实施,HR需要注意什么?

张明辉:环境始终在变化,无非是变化快还是慢,大还是小。全球经济一体化,各个行业都在不断变化。有些行业发展很好,势头很猛,有些曾经很好,很风光,然后突然收到宏观调整,萎缩了。有些停滞不前。人们总是习惯于发展,习惯于GDP式的增长。但是动荡、下降、萎缩、搬迁、破产、裁员、并购,这些也时刻在发生。也就是说,再好的绩效管理体系,好比一件很贵的貂皮大衣,冬天时候,穿的真是暖和,觉得值啊,还要想着如何保养。但是到了夏天,也就藏柜子了。
当行业不景气、企业业务萎缩、工厂搬迁、民工逃亡,这时候不要说绩效管理,就是ERP和大量的数据,可能也就消失了、废弃了。要有这种最坏的心理准备。如果这种准备都有了,还有什么不可以迎接呢。计划有变化了,那就调整。调整的步伐有大,小。跟上企业经营的节奏就行。
HR经常喜欢说,HR要拉动或推动经营。我说,HR能够跟上或适当引领半步就可以了。很多时候,是跟不上步伐,与经营的节奏差距太大了,拖后腿太厉害了,老板才下狠心引入咨询公司整顿。美国人采访邓小平,说你长征过草地,那么苦,是怎么过来的。邓小平抽了根烟说:跟着走。


中人网:您认为中国企业的绩效管理现在处于一个什么样的阶段?在未来十年会有一个什么样的发展趋势?

张明辉:我在新书《人力资源总监绩效管理笔记》中,有个尾声,也提到过类似的问题。现在是2012年的年终了,跟2000年前比,这10多年来,中国的绩效管理已经从国有企业的改制,如承包制,走过了刻意模仿欧美企业的阶段了。
1999年前,可能咨询公司卖个概念,就可以赚钱,那时MBA还不普及。后来几年,卖概念不行了,民营公司老板、国有企业高管都读了MBA,你知道的我也知道。这时候咨询公司就开始卖方案、卖制度。现在,咨询公司的方案实施效果如何,很多老板都很关心,有些也有抱怨。这说明,已经进入到体系的设计、到转入实施的效果。
HR也有很多MBA、研究生,进入这个行当多年的这些人开始具备了内部咨询的能力,也就是内部咨询的阶段开始到了。内部咨询顾问,将日常事务与咨询顾问的思维结合,因为了解自己企业的情况,又有咨询判断事情的方法和思路、工具,就能够更好的做好咨询成果的转化,以及根据环境变化作出修订、调整、优化的能力。这对追求实用主义哲学的老板来说,更受认可。因为性价比更高。
未来10年,我想人们不会再光谈组织架构,而会谈业务流程、组织关系图。不会光谈3P、职位分析、绩效考核、薪酬设计这三斧头,而是会利用好KPI,结合平衡计分卡建立起符合本行业、本企业特定的公司、部门、岗位的KPI。会结合ERP、OA、商业分析(报表)进行数据采集、数字管理。会结合企业上市,有更多的股权激励、期权激励等各种变种长期激励方案。会有新劳动法引起的法律风险的防范和取证。会有符合IS0体系审核要求的环节。会有着眼于绩效改进的种种其他方法的结合。这些都会基于计分制。也就是量化考核的完善。也会有积分制等考核与发展的结合。还会有任职资格的引入,尤其对研发、技术、销售人员的晋级通道,采用评分制的方法,将考核与发展挂钩。
中国人在市场经济中逐步成熟,消费观念也成熟,管理领域的消费也成熟了。性价比始终是衡量标准。实用主义还会长期占主导地位。当然了,随着人口红利的减少、民工的回流、新生代民工的娇贵、工厂的搬迁或外移,老一套的克扣工资、交押金、处罚等手段会减少,鼓励式的、弹性的、人性化的政策会增加。但,只要是企业,还是逃不开利润的追逐、利益的分配和调整。矛盾始终存在。发展的好,蛋糕做大,矛盾就少些。发展不好,蛋糕小,矛盾就大。
动物世界中,环境变化引起动物的迁移。人类历史长河中环境的变化、族群地盘的争夺,也导致漫长的迁移。矛盾没有大到搬迁的地步,那还是内部调整。大到无法立足的地步,那就搬迁了。这就超出了绩效管理的范围了。


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